UD AF KOMFORT ZONEN - UD TIL GENCHI GENBUTSU
Du sidder godt beskyttet bag din computerskærm.
Mange mails.
Møder der skal forberedes.
Excel analyser.
Flotte Power Points.
Strategiarbejde.
Dokumentstyring.
Du er en vigtig person i forhold til virksomhedens udvikling.
Du har travlt.
Heldigvis er her varmt og godt.
Søde kolleger magen til dig selv.
Og kaffen er god.
Alligevel har du besluttet at gøre noget anderledes i dag
Du vil forlade din komfortzone i det flotte kontorlandskab på hovedkontoret og tage ud til Genchi Genbutsu, der hvor virksomhedens værdier skabes.
Det kan være nyttigt og interessant at forstå baggrunden for Toyotas principper for adfærd, hvis du vil ændre din egen adfærd og fremadrettet fokusere mere på at lære at forstå, hvad der rent faktisk sker på de fysiske arbejdspladser ude i din virksomhed.
Især hvis du selv vil bidrage til at skabe en forbedringskultur, der minder om Toyotas.
Så hvad er Genchi Genbutsu og Gemba Walk egentlig for noget, og hvordan griber du det an i praksis?
Genchi Genbutsu – et vigtigt element i TOYOTA WAY
Genchi Genbutsu er japansk og betyder direkte oversat "ægte placering, ægte ting", og begrebet er beskrevet af Toyota Motor Corporation i 2001 i ”The Toyota Way”.
Toyota Way er nogle principper for adfærd, der ligger til grund for Toyota's ledelsesfilosofi, og principperne omfatter hele den globale Toyota organisation.
Toyota Way bygger på Toyoda Precepts fra 1935, som indeholder Toyotas fem hovedprincipper, der er beskrevet af Toyotas grundlægger Sakichi Toyoda og som fremgår af Fig. 1
Fig. 1 Toyoda Precepts fra 1935. Kilde: Toyota Lean Academy, France, Ancenis, november 2019
Toyota Way består af to hovedprincipper og nogle delelementer:
De to hovedprincipper er Løbende forbedringer og Respekt for mennesker.
Løbende forbedringer består af tre delelementer:
Udfordringer
Kaizen
Genchi Genbutsu
Respekt for mennesker består også af tre delelementer
Genchi Genbutsu
Teamwork
Respekt
Fig .2 Det er interessant at se, hvor stor en del af de gamle Toyoda principper fra 1935, som bygger på endnu ældre Sakichi Toyoda formuleringer, der går igen i Toyota Way.
Det siger meget om Toyota. Værdigrundlaget og det helt oprindelige menneskesyn bæres videre.
Den væsentlige tilføjelse i forhold til de fem hovedprincipper er det store fokus på Genchi Genbutsu, som er kommet til i tiden efter anden verdenskrig, hvor Toyota i flere årtier kæmpede for at overleve. Principperne i Toyota Way er universelle og gode pejlemærker for adfærd i enhver virksomhed.
Man kan endda drage visse paralleller til Søren Kierkegaards ”sand hjælpekunst” der går ud på at hjælpe hinanden på en ligeværdig måde.
Ohnos kridtcirkel
Det er Taiichi Ohno - se fig.4 , der stod fadder til Toyota Production System, der indførte en ny arbejdskultur hos Toyota, som er baseret rigtig meget på det, der sker på shopfloor.
En af Ohnos undervisningsmetoder var kridtcirklen.
Metoden var enkel: En cirkel blev tegnet på fabriksgulvet nær Genchi Genbutsu.
En ingeniør stod i cirklen og fik besked af Ohno om at blive stående indtil han igen blev hentet af Ohno.
Instruktionen til ingeniøren var enkel: "Se!". Efter et stykke tid kom Ohno tilbage og spurgte, hvad han havde set.
Hvis svaret var utilfredsstillende, var ingeniøren nødt til at blive stående noget længere og se mere.
Ofte stod en ung ingeniør i cirklen i timevis, før Ohno var tilfreds.
Men metoden er ikke let.
For det første er det menneskelige sinds evne til at indtage information begrænset.
Hvis vi blot går igennem en fabrik, vil de fleste af os kun huske nogle maskiner, nogle dele og nogle mennesker. Kun et par detaljer kan huskes.
Og alt sker ikke på samme tid.
Selv hvis du står i en kridtcirkel og har fuld opmærksomhed, vil du kun se, hvad der sker lige nu.
Desværre udvikler mange begivenheder sig over tid på en arbejdsplads.
De regelmæssige processer gentages for hver cyklus.
Men fejl, uhensigtsmæssigheder og nedbrud når du måske ikke at opleve, mens du står i kridtcirklen.
Så det er en ulempe, og samtidig virker det måske lidt underligt at stå i timevis og kigge på, mens andre arbejder.
For selvom du arbejder med at iagttage og dokumentere, kan du nemt komme til at føle dig overflødig.
Og hvis du bare står og kigger og noterer, uden at spørge ind til det medarbejderne foretager sig, så opnår du næppe medarbejdernes tillid og respekt.
Til gengæld kan selve princippet om Genchi Genbutsu med fordel også bruges i salg, leverandørsamarbejde, administration etc. for ifølge Ohno så er det, du kan læse ud af tal og statistikker kun en del af ”sandheden”.
Gemba Walk
I modsætning til Ohnos kridtcirkel foregår en Gemba Walk ved, at du følger et vareflow eller en Supply Chain og observerer produkternes værditilvækst undervejs.
Så her er fokus på, hvad det betyder for de næste led i kæden, hvis man for eksempel i starten af processen glemmer at scanne korrekt, eller når andre kvalitetsproblemer får lov til at følge med produktet og skabe problemer i det videre forløb.
Gemba Walks kan med fordel bruges i forbindelse med andre LEAN værktøjer som Spaghetti diagrammer (den fysiske vej) og VSM (procesforløb og takttider).
Problemet med Gemba Walks er, at du næppe kommer ret meget i dybden med de problemer, der er i de enkelte områder, fordi du bruger begrænset tid på hver enkelt proces og kun observerer nogle få cyklusser, inden du går videre.
Ikke desto mindre er metoden meget velegnet for virksomhedens ledelse, fordi Gemba Walk beskæftiger sig med det grundlæggende problem, at vi organiserer os vertikalt, mens værdien skabes horisontalt.
Et praktisk eksempel på Genchi Genbutsu og Gemba Walk med brug af camara mobil telefon
Hos PostNord på Internationalt Postcenter ved Københavns Lufthavn har vi i 2018 og 2019 kørt LEAN projekter i alle teams på dagholdet.
Inden et team starter op, har jeg som Lean Manager været ude i de enkelte teams, hvor jeg selv har prøvet at sortere post og fået en fornemmelse af arbejdsgangen.
Jeg er meget inspireret af Toyota Way og bruger aktivt de delelementer, der ligger til grund for ”Løbende forbedringer” og ”Respekt for mennesker”, dels til at komme i nærmere kontakt med medarbejderne og dels til at lære at forstå arbejdsgangene.
Her kommer det nogle gange frem, at der er flere forskellige måder at løse opgaverne på og vi finder frem til en best pratice, som bliver udgangspunktet for det standardarbejde, som ledere og medarbejde udvikler i fællesskab.
Og samtidig får vi talt om de problemer, der opstår på linjen, som bliver gode input til forbedringer.
Ulempen ved selv at deltage er selvfølgelig, at jeg kan komme til at sinke arbejdet, da jeg jo som udgangspunkt er fuldstændig urutineret.
Og jeg bruger også tid på at tage fotos og taste observationer og andre inputs ind i min mobil telefon.
I løbet af nogle dage forstår jeg mere og mere arbejdsgangene i detaljer.
Medarbejderne og jeg opbygger tillid til hinanden.
Medarbejderne sætter pris på oprigtig interesse for deres arbejde.
Og på et tidspunkt, bliver det også ok, at jeg bruger mobil telefonen til at filme, det der sker på arbejdspladsen.
Men vi aftaler selvfølgelig hvad videoen skal bruges til, og hvis der er nogen der ikke vil filmes, så er det selvfølgelig også ok.
Og her er det selvfølgelig uhyre vigtigt, at jeg overholder de aftaler, som vi indgår.
Fig. 3 Her er jeg i aktion ved Genchi Genbutsu på K5 linjen på Internationalt Postcenter i 2019
Lean træning baseret på Genchi Genbutsu og Gemba Walk
På Internationalt Postcenter i uddanner jeg herefter hele teamet i Lean på faste ugedage, men jeg har ikke mere end 4-6 medarbejdere på uddannelse ad gangen af hensyn til driftsafviklingen.
På basis af eksempler med fotos og små videoer fra eget team, og gode eksempler fra andre teams på centeret, bygger jeg uddannelsen op.
Modul 1 omhandler intro til 5S og Standard Work. Modul 2 omhandler Standard Work og tidsstudier.
Her tidsmåler medarbejderne udvalgte arbejdsopgaver i eget team, ligesom de filmer kollegerne, når de arbejder med processerne.
På modul 3 bruger medarbejderne egne målinger fra modul 2 til at tegne tiderne ind i et Standard Work Combination Sheet, som er første udkast til planlægning og tidsopfølgning i eget team.
De tegner også processens standard rute og går i gang med teamets proces tavle.
På modul 4 går medarbejderne Gemba walk fra port til port gennem hele centret.
Her noterer en af deltagerne procesrækkefølgen ned, én spørger til procestiderne, én noterer Muri, Mura og Muda ned, og én fokuserer udelukkende på de 8 spildtyper.
Undervejs spørger de deres kollegaer i andre teams om det, de ser.
Herefter tegner vi i fællesskab VSM’en op på brown paper og får overblik over processammenhænge, gennemløbstider og om processernes takter.
På dette modul får medarbejderne ofte en ah-ha oplevelse, idet de får en fornemmelse af hele flowet gennem centret.
På modul 5 arbejder vi med målstyring, forbedringsarbejde med KATA og det gode tavlemøde.
Da kurset som regel kører flere gange, fordi vi LEAN træner alle medarbejderne i de enkelte teams, skaber vi forbedringer i processerne undervejs gennem forløbet, ligesom vi implementerer, og løbende forbedrer, teamets procestavle.
Tidskrævende, men nødvendig
En af udfordringerne er, at det er meget tidskrævende at arbejde med Genchi Genbutsu og Gemba Walks.
Du skal både have dine sikkerhedssko og tøj på der kan tåle at blive snavset, ligesom du skal kunne skifte til kontortøj, hvis du indimellem har et møde på hovedkontoret.
Og selv om du tager udgangspunkt i Toyota Way, så tager det tid at opbygge tillid til medarbejderne ved Genchi Genbutsu, især når du kommer med din cameramobil med indbygget stopur.
Og der er stadig mange mails og møder, der skal forberedes, og du skal sikkert fortsat lave strategiarbejde og dokumentstyring.
Men du bliver alligevel hurtigt bidt af det, for du får et dybere og et mere nuanceret syn på det, der sker i din virksomhed, når du anvender Genchi Genbutsu og Gemba Walks.
Og nu kan du endda krydre dine Power Points til hovedkontoret med billeder og små videoer, som fremover bliver langt mere virkelighedsnære, men det skal selvfølgelig være afstemt med dem de medarbejdere der er med på fotos og videoer.
Du vil opleve, at det er en gave at kunne bevæge sig på alle niveauer i virksomheden.
Som topleder kan det være dog være dilemmafyldt at komme meget langt ned i detaljen.
Det kan være vanskeligt hele tiden både at skulle zoome ind og ud.
Der kan opstå nogle forventninger fra medarbejderne, som kan være vanskelige at indfri.
Og samtidig er det også vigtigt ikke at bypasse mellemledelsen.
Så for topledelsen er det vigtigste værktøj måske nok regelmæssige Gemba Walks.
Men både som direkte leder og som LEAN Manager er både Genchi Genbutsu og Gemba Walks en nødvendighed, hvis I ønsker at skabe en effektiv, respektfuld og tillidsfuld forbedringskultur i jeres virksomhed.
TAIICHI OHNO
Fig. 4 Taiichi Ohno (1912-1990) betragtes som et af symbolerne på produktionsopblomstringen i Japan efter den ødelæggende 2. verdenskrig.
Da krigen var ved at afslutte, blev Ohno produktionsingeniør hos Toyota.
På det tidspunkt var Toyota's produktionsniveau langt bagefter den amerikanske bilindustri.
Toyota's mål var at indhente deres amerikanske kolleger inden for tre år.
Ohnos teori var, at spild og manglende ineffektivitet var årsagen til, at Toyotas produktion halterede så langt bag efter Detroit.
Derfor gjorde han det til sin personlige mission at eliminere ineffektivitet og spild.
Hans koncepter var med til at danne kernen i det, der senere blev kendt som Toyota Production System (TPS).
Ohno blev berømt, da historier om hans metoder blev oversat til engelsk.
Således blev LEAN født.
En af de få videoer der findes med Taiichi Ohno. Her bliver kridtcirklen også beskrevet.
Toyota Way - filosofien
Artiklen “Ud af komfortzonen - Ud til Genchi Genbutsu er første gang publiceret i magasinet effektvitet.dk nr. 1 2020
Skriv gerne forbedringsforslag i kommentarfeltet
Så bruger jeg dine forslag til at gøre larslean.dk endnu mere relevant
